Applying the Social Dimension to the Lockheed Martin Mission (Andrew McAfee, Christopher Keohane, Shawn Dahlen)

McAfee intervista i ragazzi di Lockheed Martin e parte chiedendo se ci sono delle ragioni per cui una società rigida e controllata come Lockheed non dovrebbe usare l’Enterprise 2.0 e quali sono i modi migliori per partire

Sono partiti da un’esigenza dei dipendenti partendo con solo 5K$ creando una piattaforma di blogging. Da una cultura di chiusura ad una cultura di apertura. L’obiezione più forte è stata: come puoi condividere informazioni tecniche riservate con il resto della nazione, violando inavvertitamente anche la legge. Ma hanno definito un processo specifico con controlli di sicurezza per far partire il progetto. Si sono fatti amici il dipartimento legale e li hanno resi parte del processo, ma alla fine della giornata non si tratta di una decisione dell’ufficio legale che deve solo spiegare al business come mitigare i rischi. Il driver più forte è stato creare più facilmente contenuto e condividerlo più facilmente tra i gruppi di lavoro. Il secondo progetto da 50K$ è stato con Confluence, un altro successo. Rispetto a Sharepoint è stato uno shift drammatico, tecnicamente evoluzionario, ma rivoluzionario da un punto di vista organizzativo: tenere tutto aperto per default, non chiuso per default come prima. Oggi solo il 35% è chiuso per ragioni di riservatezza. Le community sono organizzate gerarchicamente per seguire l’organizzazione

Sharepoint va bene?

La popolazione non era giovane, ma al contrario molte persone volevano riutilizzare dati e servizi in base ai loro bisogni. Questa è stata una delle più grosse limitazioni con Sharepoint. E’ stato difficile supportare le richieste di innovazione che venivano dal bordo dell’organizzazione. Una soluzione non va bene per tutte le organizzazioni. Per facilitare l’adoption devi essere flessibile. Come avere una piattaforma comune, ma assecondando le richieste dei diversi dipartimenti? Questa era la sfida.

Gli impiegati più giovani capiscono molto bene la tecnologia ma molto meno il modo in cui il business funziona. Usano blog e wiki, ma non in modo effettivo per il business. Non sono i ventenni che danno successo ad una iniziativa del genere. I ventenni ti spiegano come usare la tecnologia, ma poi devi coinvolgere i senior manager. Per esempio entrando in un nuovo mercato usare un blog per raccogliere le insight degli impiegati è fantastico.

Qual’è il giusto mix di approcci top-down e bottom-up?

Unity è nato come un movimento grass roots e crescito allo stesso modo. Sono seguite molte presentazioni agli executives legando il progetto ai loro problemi. Hanno chiesto agli executive di partecipare e questo non è successo quanto volevano. Ma presto l’e20 è stato compreso come un modo per reagire più velocemente alle sfide provenienti dal mercato con l’aiuto di tutti i dipendenti. La chiave è essere sicuri che i social media sia fortemente legato alle sfide del tuo business ed integrato strettamente ai tuoi asset IT.

Cosa vi rende nervosi quando andate a presentare agli executive il programma?

Avere la richiesta di far passare tutti questo lavoro dall’IT al resto dell’organizzazione in modo top-down. Questo difficilmente può funzionare se non guidato dalle persone degli altri dipartimenti. Molti gli hanno chiesto di rilasciare in open-source la loro soluzione e lo faranno in parte.

I social media non devono essere legati artificialmente alle valutazioni, devono servire ad essere più efficienti.

Perchè darlo come open-source?Hanno usato pesantemente l’open-source ed ora vogliono aprire il loro codice per ricevere contributi e e miglioramenti dalla comunità. Questo permette anche di capire come la intellectual property funziona nell’open-source

“Don’t be afraid of social media, embrace it” e “Apply social media in the context of your challenges”

Rivedete il video di questa sessione perchè di nuovo è stata finora la migliore!

The Future of Social Messaging in the Enterprise

Alcuni messaggi dalla sessione:

• La sfida più forte del social messaging oggi è capire con chi parlare non come. Microsharing, unified communication, email rispondono solo ad un esigenza per l’utente che non fa differenza tra di lor
• Social messaging ha un limite: non supporta efficacemente la comunicazione 1 ad 1. Real time communication è quindi ancora necessaria ed importante
• E’ importante che i provider di UC aprano le proprie API per integrare i nuovi strumenti di social messaging
• Il social messaging è un modo per rimuovere degli ostacoli per l’essere efficienti. Bisogna guardare di nuovo a come le persone lavorano ed apprendono e legare la tecnologia a questo
• Purtroppo i vendor stanno invece continuando a lanciare soluzioni a silos.
• Mettere insieme social networking  e UC technologies crea grandissimo valore
• l’ROI del social messaging è nella possibilità di mandare messaggi senza decidere a priori chi sono i destinatari. Si tratta più di discovery e di un uso aperto del modello broadcast
• Alla fine tutto si riduce al capire come possiamo lavorare in modo più efficiente, invece che ai tool
• Molti dipendenti non hanno chiaro quando usare i tool aziendali e quando quelli del web 2.0 per parlare con i clienti od i colleghi
• Non si tratta di catturare tutte le conversazioni che avvengono nell’azienda, ma trovare i commenti che hanno valore per loro tramite bookmarks, tags e filtri sociali
• Smettiamola di creare organizzazioni centrate sui tool e pensiamo alle organizzazioni centrate sulle applicazioni

Applying the Social Dimension to the Lockheed Martin Mission – In Depth

Lesson learned:

• One size doesn’t fit fall: ogni grande organizzazione ha diverse esigenze ed aspettative di cui gli strumenti devono assolutamente tenere conto
• Following expertise: Rss è un’ottima tecnologia, ma non è facile da capire per molte persone. Tutti invece capiscono come usare Facebook. Deve essere facile capire quello che gli altri utenti stanno facendo nel sistema.

• Tendenze tecnologiche in corso: esplosione social media, cloud computing, open source.

• Tendenze di evoluzione del business:  il business di LM deve duplicare in 3 anni, programmi molto più brevi e reattivi, diversificazione degli ambiti di intervento

• Scelte strategiche: pagare solo per i servizi di cui le product line hanno bisogno, trovare il modo di far emergere le informazioni necessari a prendere buone decisioni

• Product strategy: start page (pagina personale), channels (capacità di vedere le attività provenienti da altri applicazioni e gruppi), directory (aumentare la trovabilità delle persone e dei contenuti tramite una directory top-down), virtual appliance (impacchettare tutto dentro ad una virtual appliance che può essere deployata in qualunque parte del paese), update center (per effettuare gli update in modo distribuito), federation (creare un social network che colleghi tutte le iniziative)

Viene fatta una demo sulle nuove funzionalità che saranno rilasciate ai dipendenti:

• Il concetto di canale è un flusso di scambi tra le persone tramite semplici post, per rimanere aggiornati su tutto quello che accade in un gruppo
• Directory: Unity è un grassroot effetto e per trovare le informazioni viene aggiunto un approccio top-down per trovare la lista delle attività (organizzazioni)
• Gruppi raccolgono i gruppi di persone con la possibilità di capire chi sono i gruppi più recenti e quelli più attivi. I gruppi sono pubblici e privati. I gruppi possono rappresentare teams e community e la loro creazione dipende dalle scelte dell’organizzazione

Non hanno usato Sharepoint perchè non riuscivano a raggiungere mission oriented goals

• Ricerca: funziona attraverso tutti i contenuti, gruppi ed invidui con una serie di filtri
• I profili: informazioni tradizionali, posso seguirlo, vedere tutti i contenuti che ha condiviso, quando un utente è attivo, i temi di cui si è occupato. L’About tag può essere customizzato da ogni organizzazione in base alle esigenze.
• Pagine personalizzate con la possibilità di importare widget (basato su open social) e contenuti interni
• Il portale istituzionale è ancora separato da Unity. Si dovrà poi affrontare il tema di come far comunicare i due mondi.

I profili vengono quindi resi molto più utili dai canali e dalla possibilità per le persone di personalizzazione la propria esperienza.

Roadmap: start page, gallery, directory, profiles (Aug 2009) / channels, microblogging, wordpress  (October 2009) / federation, updated center, policy (Jan 2010)

Leading Collaborative Teams: How Volvo IT and the US Army Enhance Performance with New Behaviors and Tools (Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps, Michael Prevou, Virginia Adamson)

La sessione inizia con una presentazione di tutti i presenti in sala e sarà focalizzati sui casi di Volvo e US Army.

Volvo: Driving collaboration productivity (guardare il libro Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology non solo per il lavoro dei team distribuiti geograficamente)

• 180 nazioni, 120K dipendenti di cui 60K information workers e produce i veicoli che non sono macchine
• Come essere più efficaci e produttivi con una forza lavoro così distruibita? Volvo ha creato un Collaboration Services group con l’aiuto di NetAge (società di consulenza). In particolare Virginia si è occupata più di change management che di tecnologia
• Aiutare i team nel stabilire modo efficaci di comunicare e collaborare per raggiungere obiettivi di business con l’aiuto di 8 consulenti sparsi nel mondo e focalizzati sulla gestione virtuale della conoscenza in team distribuiti.
• Volvo utilizza un semplice network model per i virtual team: people, purpose, links, time
• Hanno svolto un virtual team effectiveness assessment, effectiveness gap analysis (finding focused collaboration solutions), team based sharepoint design (organizing workspace around the team), ongoing benefits tracking (measuring the unmeasurable)
• Un virtual team è al 90% comportamenti ed al 10% strumenti
• Travel cost reduction del 45-50% e riduzione dei tempi dedicati ai meeting, minimizzando il numero dei partecipanti ed eliminando i tempi di allineamento.
• Puoi essere più produttivo con un team virtuale che con un team colocato perchè chi lavora nelle stesso posto non è costretto a documentare tutto quello che viene fatto.

US Army Enhance Performance with New Behaviors and Tools:

• “11 men – one mind..”. Generalmente team sono gerarchici, colocati, omogenei. Per questo lavorano bene insieme.
• Ma cosa possiamo fare quando i team sono misti, virtuali, internazionali, attraverso diverse agenzie, cross funzionali, team di leader, attraverso i bordi delle organizzazioni
• Il team è il luogo in cui il lavoro viene svolto. Un team ad alte prestazioni ha un obiettivo comune, fiducia, competenze condivise, una confidenza condivisa. La tecnologia è solo il supporto
• Hanno combinato Vision, Trust, Competence, Confidence con il modello di NetAge
• Tutti i team passano attraverso alcune fasi prima di acquisire una alta performance: getting started, forming the team, doing the work, sustaining the team.
• US Army aveva bisogno di costruire team molto velocemente, in situazioni di emergenza
• Ci sono tre componenti da considerare: Tecnologia, Information e Knowledge Management, Sviluppo delle caratteristiche di un team ad alte performance
• Per l’ultimo punto US Army ha impiegato una metodologia denominata LTX, Leader Team Exercise (understanding situation & reqs <—->dialog —- collaborate —>visualize and walk through the scenario<—— what if?—-> review actions & decision— codify —||)
• Questo approccio permette di muoversi più velocemente tra le diverse fasi accelerando l’high performance e poi mantenendola.

Cosa ci dicono questi esempi:

• Non bastano mail, calendari e conference call per gestire ed addirittura capitalizzare sulla distanza. Serve un processo, una serie di strumenti e dei tool.
• Gestire team virtuali significa capire le persone, la cultura, l’organizzazione e la collaboration. In questi casi l’IT è riuscita a capire questi bisogni comportamentali ottenendo ottimi risultati.
• Non puoi costruire fiducia online. Ci vuole un pò più di fatica e lavoro..