Con sempre maggiore frequenza mi capita di leggere e riportare percorsi di avvicinamento all’Enterprise 2.0 da parte di realtà che pesano nel panorama economico mondiale e che non si limitano a sperimentare con i social media, ma provano a delineare una strategia di adozione mirata, matura e di lungo termine, in grado di cambiare per sempre il modo in cui l’azienda vive e realizza valore.
Questo è sicuramente il caso di Intel per cui la bravissima Laurie Buzcek, che ho conosciuto a Boston, è Social Computing Program Manager e, di conseguenza, responsabile dell’introduzione enterprise-wide di una piattaforma Enterprise 2.0 che unisce al professional networking (i dipendenti hanno deciso di bandire il termine “social”), strumenti come wiki, blog e l’integrazione con i software enterprise già presenti.
In questo post riprenderò alcune delle scelte più importanti compiute da Laurie e dal suo gruppo, analizzando le ragioni che le hanno portate e le conseguenze che esse introducono, a tutto beneficio di eventuali altri realtà che volessero intraprendere questo cammino.
Perchè Intel ha deciso di investire in questa direzione? Dopo una rilevante fase di analisi e valutazione, il professional networking è stato identificato come l’approccio giusto risolvere annosi problemi di business tra cui:
- Dare una faccia ad ogni collega: in un’azienda da 85K dipendenti sparsi per il mondo si sentiva innanzitutto la necessità di creare una colla sociale, un maggiore senso di connessione, di familiarità e di identità all’interno del colosso dei microchip
- Ridurre il tempo ed i costi necessari a localizzare esperti ed expertise indispensabili a trovare l’informazione necessaria a svolgere il proprio lavoro quotidiano con un costo correntemente stimato da Laurie in 1 giorno a settimana per dipendente.. (=$$$)
- Collaborare efficacemente all’interno di team distribuiti in modo globale attraverso molti fusi (con generalmente solo due ore di sovrapposizione), in modalità sincrona ed asincrona senza rimanere bloccati nell’uso della mail
- Garantire un’integrazione più rapida dei nuovi assunti per produrre un maggiore coinvolgimento, un’esperienza più piacevole e la possibilità di fornire più velocemente risultati all’azienda
- Ricreare le connessione perdute in seguito alle riorganizzazioni dando un senso di community e costruendo di nuovo una voce unica ai dipendenti
- Abbattere i silos per capitalizzare gli asset aziendali, evitando di introdurre ridondanza e di reinventare ogni volta la ruota.. (quanto è vero!)
- Creare una learning organization con un apprendimento che si sposta dall’aula al training on the job nel momento in cui tutti i dipendenti vengono aiutati a condividere la propria conoscenza ed expertise, trasmettendosi l’un l’altro in modo organico le nozioni necessarie a completare i propri compiti. Questa caratteristica è sempre più cruciale di fronte ad un mercato globale, competitivo e turbolento in cui spesso le conoscenze diventano obsolete prima ancora di essere codificate
- Rendere possibile l’innovazione radicale in una organizzazione ormai matura facendo circolare le idee e creando un filone parallelo di crescita, sviluppo e competitività
- Trattenere l’enorme patrimonio di conoscenza, in particolare tacita, che altrimenti uscirebbe fuori dalla porta insieme alle persone che vanno in pensione (per es. i baby boomers)
- Invogliare l’arrivo di giovani talenti e trasmettere loro parte delle competenze di chi va in pensione
- Consolidare gli innumerevoli esperimenti spontanei con i tool sociali condotti dai gruppi interni di Intel riducendo la frammentazione ed i rischi di sicurezza
Il cammino messo in campo per raggiungere questi obiettivi ha previsto i passi seguenti:
- Hanno coinvolto subito sia le Risorse Umane che la Sicurezza per sviluppare delle policy di utilizzo che tenessero conto di considerazioni di governance, sicurezza ed aspetti legali
- Hanno condotto un’esplorazione intensiva per define i modelli di utilizzo a partire dai bisogni dei singoli utenti
- Hanno prodotto un proof of concept per valutare il valore di business e il gradimento da parte degli utenti di diversi prodotti
- Hanno definito un’architettura complessiva ed una roadmap di implementazione per fasi
Un aspetto molto caldo in questi mesi è legato agli eventuali rischi addizionali di sicurezza (esponendo la proprietà intellettuale o informazioni personali) che l’Enterprise 2.0 introdurrebbe per le aziende. Esistono in circolazione diversi studi che provano a dimostrare questa realtà creando paura espingendo i clienti ad acquistare prodotti. Intel ha compiuto anche su questo fronte un’analisi accurata concludendo che:
- il social computing non crea assolutamente rischi nuovi per l’impresa
- potrebbe aggravare dei rischi già esistenti grazie alla possibilità di pubblicare contenuti in modalità 1 a molti (es. con un blog o su Twitter)
- questi rischi vengono quasi completamente annullati scegliendo una piattaforma interna, gestita sui server dell’azienda dietro al firewall
- un simile approccio risolve anche un più sottile problema di proprietà intellettuale sui contenuti prodotti dai dipendenti che su una piattaforma pubblica (es. Facebook) spesso sarebbero implicitamente attribuiti ad un terzo, con grande danno e rischio per l’impresa.
Dato che molti dipendenti già oggi hanno deciso autonomamente di avvicinarsi ai social media, l’azienda vede l’introduzione di una piattaforma enterprise-wide interna come un modo per mitigare il rischio e capitalizzare la passione dei dipendenti.
Un’altra best practice da sottolineare risiede nella modalità con cui Intel ha identificato i business e use case da puntare con la propria strategia di social computing. Dato che una piattaforma non utilizzata dagli utenti (in modo volontario) è una piattaforma inutile, saggiamente l’azienda americana ha deciso di impiegare degli approcci di progettazione user centred tramite focus group e la preparazione di personas, ovvero utenti prototipali come un design engineer ed un sales engineer che cristallizzassero i bisogni più pressanti degli utenti reali e che sono poi diventati veri e propri strumenti per validare sia la strategia che la soluzione sviluppata.
Dai proof of concept, condotti su gruppi da circa 100 persone per valutare sia il valore di business che l’esperienza garantita da diversi prodotti, il messaggio emerso è stato estremamente semplice: anche se una soluzione sulla carta ha innumerevoli feature fantastiche, ciò che conta per l’utente è l’usabilità complessiva di quanto proposto. Come per dire: ignorate quello che è scritto sui siti delle piattaforme Enterprise 2.0, fate dei test di usabilità per capire come quelle feature sono effettivamente realizzate.. e vi assicuro che ne rimarranno veramente poche di opzioni che i vostri utenti vorrano utilizzare.
Alcuni aspetti architetturali della soluzione (clicca per ingrandire):
- la piattaforma è per scelta enterprise wide in modo da abbattere i silos e le barriere organizzative
- ricerca, tagging, profili sono in questo modo unici e centralizzati (altrimenti l’informazione non potrà mai essere fatta circolare efficacemente attraverso l’intera azienda)
- integrazione con le applicazioni (sia enterprise che di produttività personale) ed i workflow aziendali preesistenti
- avere una piattaforma facilmente estendibile in futuro
- una sola infrastruttura da mantenere con i componenti seguenti:
Il tutto integrando i tool di terze parti selezionati durante i proof of concept e procedendo per tre fasi: consolidamento (dei blog e forum esistenti + il professional networking nel Q1 2009), rimozione delle piattaforme stand alone (introduzione del wiki e porting dei wiki, estate 2009 – fine 2009), nuove funzionalità (full social networking, video on-demand, integrazione con le applicazioni enterprise, fine 2009 in poi).
Ed ecco una schermata (clicca per ingrandire):
Alcune lezioni apprese:
- Non è più possibile non agire: le tecnologie consumer sono accessibili a tutti ed a basso costo. L’IT ha un’opportunità unica per impattare il business.. o per passare il futuro a svitare bulloni.
- Rendi l’ambiente sicuro: è opportuno prendere seriamente la sicurezza, valutando ogni passo e bilanciando i benefici dell’apertura con la riduzione del rischio. Non agire comporta ormai una perdita di competitività ed il rischio concreto che i dipendenti facciano da soli.
- Identificare opportunità dove si può realizzare il valore: puntare subito processi che generano revenue come vendite e sviluppo prodotto può essere la scelta migliore per mostrare ritorni rapidi e significativi
- Pensare ad una suite non a singoli tool: gli utenti non vogliono replicare il lavoro attraverso più isole e non lo vuole neanche il business
- Integrare gli strumenti nei processi di business: lavorare per bene sull’adozione ricordando che il change management è il passo più oneroso ed importante
- Definire subito un modello di governance d’accordo con l’HR
- Sottolineare i benefici concreti per gli utenti prima di chiedere loro di cambiare comportamento per trarre beneficio dalla tecnologia
- Fornire un insieme parziale di strumenti (es. solo forum e blog) fornisce ritorni parziali. Intel sta velocemente rilasciando anche gli altri tool, ma questo significa essere pronti al relativo change management, al training e all’integrazione con i processi aziendali
Conclusioni
Intel si aggiunge ad altri nomi internazionali (abbiamo visto quello di Booz Allen Hamilton) incamminatisi con determinazione sul percorso dell’Enterprise 2.0.
Nonostante le inevitabili diversità, iniziano a ricorrere lezioni apprese, best practices e benefici che questo tipo di approccio possono produrre sulla grande impresa e sempre più grandi imprese guardano all’Enterprise 2.0 per emergere definitivamente dalla crisi facendo di più con ciò che hanno, coltivando la propria forza lavoro ed affilando le proprie armi per competere sul mercato.
Intel è un esempio maturo di adozione, che però non deve mettere in secondo piano i 200 e più wiki (ed altri esperimenti) che esistevano già in azienda prima che questa strategia di social computing fosse lanciata. Ciò mostra come i dipendenti siano realmente alla ricerca di strumenti e modalità nuove di lavoro, procedendo da soli, qualora l’azienda non sia pronta ad aiutarli. Muoversi significa come sempre guardare onestamente alla propria organizzazione e specialmente mettere in campo processi centrati sugli utenti per intercettare opportunità e problemi.
Per Intel i benefici di risparmio, circolazione dell’informazione, collaborazione, identità ed innovazione stanno già arrivando, come parte di un percorso che accompagnerà l’azienda per molti anni ancora.
Link: Intel – Developing an an Enterprise Social Computing Strategy
