Il Social CRM mette il cliente al centro del business – 1 parte

Prendi Jeremiah Owyang, uno dei maggiori esperti mondiali sull’uso dei social media da parte delle aziende e Ray Wang, uno dei maggiori esperti mondiali nell’area del Customer Relationship Management (CRM). Falli lavorare insieme alcuni mesi in una struttura unica al mondo, capitanata da Charlene Li (autrice, mentre era in Forrester, insieme a Josh Bernoff del libro Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technology) e quello che ne esce fuori è una pietra miliare su come le organizzazioni stanno approcciando il tema sempre più strategico del Social CRM, secondo un approccio olistico che necessariamente attraversa dipartimenti, ruoli e processi di business.

Il report intitolato Social CRM: The New Rules of Relationship Management – 18 Use Cases That Show Business How to Finally Put Customers First è stato prodotto tramite un incredibile sforzo di community grazie al contributo di 42 nomi del settore tra cui Paul Greenberg, Dion Hinchcliffe, Oliver Marks, Esteban Kolsky, Susan Scrupski, Brent Leary, Nenshad Bardoliwalla e quindi validato dall’input di 30 vendors tra cui Jive, IBM, Helpstream, Telligent, Oracle, Microsft, SAP, Sourceforce, Radian6, Lithium.

Questo post fa parte di una serie da due post. In questa prima puntata discuterò della struttura e dell’impostazione generale dello studio, mentre nella prossima mi concentrerò sugli spunti che emergono dai singoli casi d’uso. Nella conclusione di questo primo pezzo, ragioneremo però ad alto livello sulla comprensione attuale del Social CRM e delle strategie più efficaci di relazione tra azienda e cliente.

Lo studio presenta 18 casi d’uso nel Social CRM suddividisi in 7 aree di valore:

• Nella raccolta di indicazioni dai clienti come base a tutti gli altri casi d’uso
• Nel marketing che vuole coinvolgere i clienti in rappresentati del brand
• Nelle vendite per capitalizzare più efficacemente i lead
• Nel supporto ed il customer care per raggiungere la soddisfazione del cliente in modo più sostenibile per l’azienda
• Nell’innovazione nel rendere più fluida e sistematica la co-creazione di nuove idee di valore
• Nella collaborazione per ridurre le resistenze organizzativa e portare a bordo l’interno ecosistema
• In un’esperienza utente più consistente e funzionale veramente in grado di sostenere il brand

Data la freschezza del tema, la foto scattata è volutamente in movimento e per garantire una comprensione temporalmente più ampia del contesto, i casi d’uso sono stati anche prioritizzati in base all’intensità della richiesta dal mercato (per il particolare scenario) ed alla maturità delle tecnologie di supporto:

Abbiamo così:

• I casi evangelizzabili in cui la richiesta si è generata nel mercato negli ultimi 16 mesi, ma la tecnologia è quasi matura
• I casi vicino al tipping point in cui sia la richiesta che la tecnologia sono sufficientemente maturi
• Gli early movers con richiesta recente e tecnologie non mature
• Le early adoptions con richiesta presente sul mercato da almeno 16 mesi e tecnologia ancora da consolidare.

Vi invito a leggere subito il report (totalmente gratuito secondo la nuova strategia di Open Research proposta da Altimeter) nel cui merito entrererò nel prossimo post. A partire dall’impostazione generale del lavoro possiamo però già dire alcune cose:

• Le aziende non tengono il passo. I clienti continuano ad adottare gli strumenti del web 2.0 ad una velocità incredibile e difficilmente sostenibile per le aziende. L’impresa non è resa ardua solamente dall’enorme mole di dati e dalla variabilità delle piattaforme preferite dagli utenti, ma anche da una sostanzialmente mancanza di preparazione e da una paura di perdere il controllo da parte dell’impresa.
• Serve una strategia. Purtroppo per molti brand non esiste già oggi alternativa all’aprirsi alle conversazioni che avvengono in rete iniziando ad identificare i personaggi capaci di influenzare la discussione, ascoltarli sistematicamente, preparare una strategia per ingaggiarli legando canali sociali ed obiettivi misurabili di business, coniugare il nuovo approccio con i tradizionali sistemi di CRM
• La strategia da sola non basta quando il numero dei clienti raggiunge scale significative. Serve piuttosto un processo e degli strumenti in grado di guidare una risposta consistente, tempestiva e di comprovata efficacia
• Rispondere in real time non è più sufficiente né a garantirsi un vantaggio competitivo, né tantomeno a prevenire situazioni potenzialmente disastrose per la soddisfazione del cliente (vedi il caso di Motrin in cui una risposta dopo 24 ore non è bastata a salvare la faccia)
• Non si tratta più di un problema di marketing, nè solamente di supporto. Al cliente non interessa chi debba risolvere il problema, nè intende accettare di essere rimbalzato dal call center, alle PR, al customer care, al rivenditore. Serve un’azione coordinata e coerente che le aziende ancora non sono organizzate per fornire. La sfida per i pionieri di oggi (e per tutt gli altri da domani) è quella di ripensare l’organizzazione ed i processi interni in un’ottica customer centric. Non per bontà, ma per acquisire vantaggi sul mercato
• Ascoltare, ascoltare, ascoltare. Dovrebbe essere questo il punto di partenza per qualunque iniziativa che comprenda altri esseri umani (siano essi clienti, partner o anche dipendenti). Purtroppo nella mia esperienza non sempre si riesce a far capire al cliente l’importanza di questo aspetto.

A cosa serve dunque questo studio?

• Esistono certamente più di 18 casi sul mercato, ma già a partire da quelli presentati si può imparare molto per  quanto riguarda le esigenze di relazione con il cliente della propria azienda e su come gli strumenti sociali possano fornire una risposta totalmente diversa a queste esigenze
• Insieme allo studio, le due tabelle riportate sopra possono essere utilizzate per prioritizzare i propri bisogni di business, comprendere il posizionamento di eventuali azioni intraprese ed abbozzare una roadmap mirata a coniugare richieste provenienti dai clienti e valore generato per l’azienda
• Per chiudere i casi possono essere riletti da un punto di vista più operativo/progettuale in base agli obiettivi di business proposti nel libro The Groundswell (listening, talking, energizing, embracing, supporting) così come proposto da Stefano Maggi: