Capire a che punto sia il livello di maturità mondiale delle aziende relativamente all’adozione di modalità di lavoro e relazione più trasparenti, aperte, collaborative non è cosa facile, ma di dati aggiornati e più o meno completi ormai ne esistono a sufficienza.
A distanza di quasi dieci anni dalla diffusione massiva del social, diversamente da quanto si possa pensare la difficoltà nel capire il percorso di evoluzione del mercato enterprise non è tanto dovuta alla sua iperbolica velocità, quanto al contrario all’estrema lentezza con cui il cambiamento si radica e trasforma i meccanismi di funzionamento delle imprese. Traviati dalla magmaticità dei social media, si rischia a volte di guardare così avanti da perdersi i bisogni quotidiani delle organizzazioni molte curve addietro.
Mentre impariamo a costruire i pilastri delle aziende del futuro, sono proprio questa lentezza, le sue ragioni profonde e le enormi resistenze culturali ad esse collegate ad attirare di più l’attenzione di manager e consulenti.
Dovendo cambiare velocità, la domanda diviene allora come ingranare una marcia più alta ed accelerare la trasformazione del business? Come scardinare più velocemente paure, barriere, lacci politici e psicologici?
Andando per ordine, l’ultimo report pubblicato da Deloitte ed MIT afferma che il Social Business sia divenuto due volte più importante tra i manager internazionali in un solo anno (da 18% a 36%):
L’aumentata rilevanza è evidente in ogni settore con punte particolarmente significative in Media, Tecnologia e Telco:
Del resto l’accresciuto interesse non si è ancora tradotto in una maggiore capacità di realizzare il cambiamento, almeno se una stragrande maggioranza degli intervistati (83%) si trova ancora bloccata in una fase embrionale:
Senza un’organizzazione adatta a collaborare e co-creare valore, il Social Business ha purtroppo poco da dire. Il problema è soprattutto nella testa dell’organizzazione ancora impreparata a disegnare una strategia condivisa, riallineare ruoli e responsabilità e fare in modo che il top management sia attivamente il buon esempio.
Focalizzarsi su bisogni reali degli utenti ed integrare il più possibile social e processi di business è invece senza ombra di dubbio il fattore determinante per le realtà più grandi:
Buona parte del board sta finalmente comprendendo come cambiare marcia significa soprattutto cambiare l’idea di azienda in termini di schema organizzativo, meccanismi incentivanti, criteri di recruiting e promozione dei dipendenti, esempi quotidiani forniti dal top management, nuove competenze da portare a bordo:
Conclusioni
Tra dire e fare c’è di mezzo il mare. Un pò questa è la situazione descritta dalla ricerca di Deloitte, dall’esperienza personale e da tanti altri studi in passato.
Comprendere ancora non si è tradotto nel fare e, nonostante la migliorata comprensione da parte del management, l’impressione generale è che buona parte delle aziende non sia ancora in grado di tenere il passo con i propri clienti guardando se stesse con gli occhi degli esseri umani che ne sono il cuore.
Questa frattura è ulteriormente peggiorata dal comportamento poco professionale e poco trasparente delle tanti fonti, anche prestigiose, che continuano a confondere Social Business e social media marketing.
In un momento di grande difficoltà economica, a mio avviso, il mercato cerca concretezza di business più che semplice comunicazione.
