The Promise of Prediction Markets (Leslie Fine, Matthew Fogarty)

Fare previsioni aziendali è difficile per il distaccamento del mng dal mercato, per le condizioni del mercato che cambiano velocemente, per la complessità delle corporation. Il ritardo nel prevedere il momento in cui un nuovo modello di aereo andrà veramente in produzione può costare 10 miliardi di dollari (Skyliner)

Un prediction market è un posto in cui l’informazione viene aggregata tramite un mercato per il fine principale di prevedere eventi o la probabilità che un evento si verifichi. Esistono tantissimi prediction markets HSX.com, Iowa Electronic Markets, Hubdub, predictify, Intrade, Oneseason, Google, Intel. E sono molto accurati.

In HP:

• Sales 1998 – 20 venditori che effettuarono previsioni migliori di quelle previsioni aziendali in 8 su 12 casi
• Services 2003 – 14 executive finanziari che predicevano profitti e revenue mensili con un miglioramento delle previsioni del 50%
• Memory Group  2006 –   un miglioramento del 25% coinvolgendo 15 top memory negotiatiors

La domanda è chiaramente come farli funzionare per l’E2.0:

• Fare domande precise ed utilizzabili in modo operativo
• Funzionano bene su gruppi piccoli, con persone con tanta conoscenza e poco tempo
• L’interfaccia grafica può essere molto semplice
• Puoi aggiungere social functionalities come commenti, messaggi, ma la partecipazione nel mercato deve essere anonima
• Tipicamente il mercato viene chiuso prima dell’outcome (1 settimana) per non dare vantaggi a chi ha posizioni di management più importanti

Un case study: Una grande video game company:

• La qualità viene misurata con le review dai critici
• Un miglioramento del 1% della qualità delle review significa un guadagno di $3M  sulle revenue
• 400 dipendenti che partecipavano con una partecipazione più forte dal gruppo Finance, QA e marketing (vicini al prodotto e con buone idee)
• I migliori trader sono stati quelli del marketing
• Le migliori previsioni non sono state fatte dai senior executivi, ma dai tester e dai manager più giovani. Questo è normale perchè queste persone sanno cosa funziona e cosa non funziona sul prodotto
• 61% più accurati delle previsioni più precise. E sono arrivati a questo risultato con una partecipazione dovuta all’80% al fatto che fosse divertente, per il 50% perchè c’erano degli incentivi, il 33% perchè il mercato li faceva pensare al proprio lavoro
• il 50% degli utenti facevano ricerche prima di scommettere. il 90% l’ha fatto almeno una volta
• Più del 50% pensavano che i leader avrebbero guardato ai risultati del prediction market

Challenges:

• What’s in it for me? Inizialmente c’è stato un picco di participazione, ma poi questa è caduta. In un prediction market devi continuare a far funzionare il mercato. All’inizio si sono rivolti al riconoscimento individuale, ma è difficile essendo il mercato anonimo. Quindi hanno usato dei premi per i top player (300$ ogni settimana tramite un buono Amazon). Questo influenza molto il livello di partecipazione, perchè il messaggio si diffonde in azienda non solo tra i più bravi. Questo non funziona in tutte le culture aziendali che impongono limiti sul pricing system. Il prediction market è above the flow e serve un incentivo.
• Il management da valore alla verità? Il tuo prodotto sarà consegnato tardi, il tuo target non sarà raggiunto. Spesso le persone hanno un messaggio: es. il prodotto non funzionerà. Questo fa paura al management. Molti credono che il potere sia nel gestire i dati.
• In che divisione dovrebbero risiedere i pred mark? Non c’è un dipartimento, devono essere cross per raccogliere più diversità, ma è un challenge organizzativo. Si tratta di un cambiamento profondo di come funziona l’organizzazione.

Summary:

• corporate forecasting non funziona
• public prediction market funzionano bene, ma vanno pensati per l’azienda
• il miglioramento delle previsioni è del 60%, ma ci sono delle sfide

We Had Them at Hello: DIY for the 22,000 User Enterprise (Walton Smith)

Ecco l’approfondimento sul caso Booz Allen Hamilton vincitore del premio Open Enterprise 2009.

• Booz ha 23K dipendenti, 5K assunti quest’anno, 55% presso i clienti, distribuiti geograficamente, Outlook è lo strumento di collaborazione di fatto, è necessario un accesso facile all’informazione rilevante
• Per affrontare queste sfide hanno lanciato un progetto chiamato Hello (Hello.bah.com)

Getting the buy-in:

• Hanno dovuto fare un lavoro importante facendo capire come social non significa slacking, apertura non significa mancanza di sicurezza, hanno già utilizzato Sharepoint per condividere le presentazioni, ma non ha funzionano bene sulla conoscenza tacita, hanno lavorato su sicurezza, legal, compliance sulla governance

Sviluppo soluzione:

• Soluzione sviluppata in meno di 6 mesi con wiki, blog, profili, SSO, SSL VPN access
• Processo di sviluppo agile con release ogni due sett grazie ai feedback dagli utenti

• Si sono integrati con i sistemi enterprise
• Lavorato sul change management con gli stakeholder per far capire il valore ed il funzionamento del nuovo approccio
• Hanno puntato innanzitutto sulle community già esistenti. La tecnologia non crea le community
• Non hanno usato help desk tradizionale. Davano risposte in 24 ore a tutte le richieste e suggerimenti
• Tutti i dipendenti vedono tutto

Scelte tecniche:

• Aggregano dati dalle fonti di informazioni esistenti
• Si sono concentrati su strumenti che fossere sufficientemente flessibili
• Tutto è focalizzato sugli utenti finali per quanto riguarda le decisioni di sviluppo puntando all’adozione ed all’usabilità
• E2.0 è veramente un fatto di metodologia e di approccio
• Costruita in PHP con 4 sviluppatori, 4-5 persone sul change management con la possibilità di scegliere le persone migliore nell’organizzazione come fattore critico di successo

Changing our ways:

• Una strategia di change management era fondamentale per capire come lavorare diversamente
• Definire una strategia per mostrare in fretta il valore
• Un approccio virale è fondamentale per l’adozioine
• Involvere le altre funzioni aziendali
• Definire una strategia interna per la governance dei social media

What works:

• un executive support dal primo giorno per un uso di business
•  aiutare i champion nel supportare i goal del progetto
• utilizzare il marketing interno anche dopo il lancio
• chi è dietro al progetto deve metterci la faccia ed essere visibile
• il piano di change management deve essere flessibile nelle diverse aree aziendali
• buttare dentro metriche il prima possibile

Adoption:

• How will this help me do my job better
• Identificare goals in fretta
• Gestire la communità in modo aperto e trasparente

Hanno raggiunto ottimi livelli di adozione:

• diverse decine di migliaia di accessi al giorno
• circa 9K persone creano contenuti ogni giorno
• in 7 giorni dal lancio 10K connessioni tra le persone

Demo:

• Look&feel molto piacevole, ma piuttosto centrato sulla funzionalità
• Voci principali: communities, people, forums, blogs, wikis, bookmarks, ricerca
• People: profili recentemente aggiornati, people search, most common expertise (tag), tag personali, hobbies (tag sulle persone), cliccando su un tag trovi tutte le persone che si sono occupate di quel tema
• Profili: collegati ad AD, general info, link personali, expertise, attività, hobbies, personal tags (assegnati a se stessi), network (communità di appartenenza, blog a cui partecipo), connections (ci si può collegare alle persone e vedere le persone con cui si è collegati filtrabili per tag che vengono assegnati al momento della connessione), connessioni in base alle attività (aggregazione delle attività in base alle connessioni, per vedere cosa stanno facendo gli altri)
• Communities: ultime attività delle community, calendario della comunità, nuove community, possibilità di filtrare per lettera, ricerca. All’inizio tutti i contenuti erano aggregati solo alle persone, ma questo è diventato in fretta poco gestibile e trovabile. Hanno quindi lanciato le community (ora 377)
• Singola community: puoi unirti alla community, calendario della community, discussioni della community, activity feed, membri, blog, forum, membre, informazione sulla community (es. manager), ogni contenuto può essere linkato a tutte le community a cui si appartiene

Considerazioni:

• Perchè non hanno usato Sharepoint 2007: perchè va bene per lavorare in modo collaborativo dentro ad un team. Loro volevano far emergere il più possibile tutta l’expertise e le attività dell’intera azienda rompendo i silos. Oggi l’integrazione con i contenuti in Sharepoint avviene tramite semplici link.
• Un altro vantaggio è avere un’organizzazione trasparente e reattiva, in grado di far emergere le criticità, oltre le barriere politiche migliorando il modo di lavorare praticamente in tempo reale.
• I neoassunti adorano lo strumento, ma non sanno cosa scriverci dentro perchè non conoscono l’organizzazione. La maggior parte del lavoro è stato fatto sul middle management, ma ora tutto il management ha capito che condividere significa ridurre la quantità di mail, avere accesso più velocemente alla conoscenza aziendale. Si sono focalizzati nell’educazione non sugli strumenti, ma sui business needs e su quanto lo strumento fosse intuitivo.
• Il fattore di successo più volte è stato probabilmente il lavorare con gli altri dipartimenti ed avere un committment dall’alto.
• Il lancio è avvenuto dal basso, lasciando il sistema aperto, ma non promuovendolo. Un insieme iniziale di informazioni è stato però caricato nel sistema.

Metrics in the Hands of Users: Empowering the Enterprise 2.0 (Kate Niederhoffer, Daniel Debow, Marc Smith)

Kate è Senior Partner, Dachis Corporation. Daniel Debow e Co-CEO di Rypple.com. Marc Smith è Chief Social Scientist in Telligent (che ha un ottimo modulo di analytics che consente di leggere il funzionamento della rete denominato Harvesting Server)

• Misurare è importante per capire trend e qualunque prospettiva può essere utile, ma ogni dato influenza il funzionamento del network perchè gli utenti ottimizzano il proprio comportamento. Contare e comunicare le cose sbagliate è un rischio.
• Sei quello che fai finta di essere. Se fai finta di essere uno che risponde a tutte le domande, è ok perchè quello che interessa alla fine è il tuo ruolo
• Non sono importanti tanto le metriche, ma quello che succede dopo. Si tratta di un feedback loop che dura per sempre e deve guidare il modo in cui le persone interagiscono dentro al sistema. Questo serve per migliorare iterativamente
• Avere i feedback permette di comprendere meglio l’impatto del proprio ruolo dentro ad un network.
• La frequenza con cui le metriche vengono rilevate è importante, così come l’utilizzo che si fa dei dati
• Ogni metrica appiattisce il segnale su una linea unidimensionale. E’ l’insieme delle metriche che rende più difficile per gli utenti barare. Bisogna però controllare il numero di metriche utilizzate, perchè oltre una certa soglia non si aggiunge più valore
• I comportamenti delle persone possono essere aggregati in un numero limitato di categorie. Questo concetto può essere applicato anche al lavoro delle persone fuori dai tool, ma dentro l’organizzazione in un’ottica di maggiore produttività (qui si va sulla SNA)

Per leggere altri commenti sulla conferenza potete andare a leggere i post su http://enterprise2blog.com/