Stavo aspettando che questi dati fossero resi pubblici per condividerli e discuterli qui con voi, non perché si tratti dei primi numeri disponibili sull’adozione dell’Enterprise 2.0 o per la loro solidità statistica, quanto per la ricchezza di esperienze reali che per la prima volta è possibile aggregare.

Lo State of Enterprise 2.0 Adoption è uno studio preparato da e sull’esperienza del 2.0 Adoption Council, primo gruppo al mondo per la condivisione peer-to-peer di best practice, casi di successo e consigli tra gli evangelisti di grandi aziende che stanno effettivamente utilizzando gli strumenti Enterprise 2.0, lanciato dalla mente vulcanica della mia amica Susan Scrupski al termine dell’Enterprise 2.0 Conference di Boston. Ringrazio Susan per avermi fatto avere in anteprima il report che dovrebbe essere reso pubblico in forma gratuita da lunedì.

Il campione

La ricerca è stata completata ad Ottobre 2009 da Carl Frappaolo e Dan Kelsen di Information Architected (gli stessi che avevano realizzato l’ottimo studio Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated per AIIM) e presenta un insieme iniziale delle indicazioni su driver, budget, strategie di adozione, clienti interni emerse da una survey su 77 dei circa 100 membri ad oggi presenti nel Council.

Come dicevo sopra, il campione non è statisticamente rappresentativo visti i numeri, ma rappresenta ad oggi il più grande aggregato di aziende con esperienze dirette sull’Enterprise 2.0 spesso su popolazioni di migliaia di dipendenti. E’ quindi ipotizzabile che i risultati sarebbero piuttosto diversi su un pubblico di SMB (Small Medium Businesses). In particolare come si vede il 76% di loro gestisce iniziative su più di 1000 dipendenti:

Anche l’ampiezza delle industry toccate è rilevante non limitandosi solo all’High Tech, ma includendo subito dopo il Manifacturing, le Telecommunication, la Difesa, i servizi professionali e via via altri settori con un posto di comando per quelli che attribuiscono un alto valore alla conoscenza ed ai knowledge worker:

In particolare nonostante l’attenzione mostrata verso la problematica, proprio il Manifacturing presenta però anche le più forti difficoltà nel percorso di change management che l’Enterprise 2.0 spesso comporta.

Maturità

Più in generale utilizzando il ciclo di vita della maturità tecnologica proposto da Geoffrey Moore in Crossing the Chasm (1991), i membri del Council considerano l’Enterprise 2.0 ancora in una fase preliminare, con più del 61% degli intervistati che vedono le iniziative in mano ad innovatori o early adopter, con un altro 28% che vede invece già una diffusione sulla early majority:

Visto il profilo particolarmente avanzato del gruppo, sembra appropriato dire che il mercato in senso più lato sia ancora in un momento di esplorazione ed affermazione dei nuovi approcci. Questo corposo gruppo di pionieri però sembra già piuttosto avanti con il 34% dei progetti già arrivati ad un momento di implementazione completa ed un altro 26% che comunque ha già superato uno stato di piloting:

A questo proposito sarebbe molto utile andare a guardare dentro quel 5% (assolutamente considerevole se pensiamo che ad inizio 2006 l’Enterprise 2.0 praticamente non esisteva ancora) di esperienze che dichiarano di aver fatto propri a 360 gradi, anche sul piano culturale ed attraverso tutta l’azienda gli stessi principi degli approcci collaborativi. Sospetto che CSC ed IBM ricadano in questo gruppo.

Livelli di Adozione

Il valore di tutti gli spunti è ancora più sottolineato dal larghissimo numero di utenti che le esperienze che abbiamo di fronte possono già vantare coinvolgendo nel 52% dei casi più di 1000 dipendenti:

Se questi numeri sono già notevoli, quel 52% è però destinato ad arrivare presto ad un ancora più notevole 87% (con il 29% di casi che si estenderanno a più di 50000 dipendenti) indicando esplicitamente il peso che le aziende attribuiscono ai progetti Enterprise 2.0:

Strategie di Adozione

Ho parlato spesso delle diverse possibilità per ottenere il commitment aziendale e coinvolgere efficacemente gli utenti. In modo un pò sorprendente la survey non sembra mostrare con certezza un approccio funzionale in ogni situazione:

Possiamo però notare come solo il 21% delle iniziative siano partite in modo totalmente verticale e solo il 28% in modo totalmente emergente dal basso. Il restante 52% ha invece tentato di unire queste due vie affiancando l’adozione spontanea da parte degli utenti ad un coordinamento ed una guida più strutturato.

Business Driver e Ritorni

Perchè queste aziende si sono rivolte all’Enterprise 2.0? Qui le opzioni sono molto diversificate, ma risaltano alcune ragioni capaci di ottenere più del 75% dei consensi: ovvero il connettere colleghi andando oltre distanze geografiche e silos (92%), il garantire l’accesso agli esperti (88%), l’aumentare la produttività (81%), il capitalizzare l’expertise (78%) ed il supportare l’innovazione (78%).

Interessante notare come 4 delle prime 5 risposte siano legate alla conoscenza (e quindi implichino una difficoltà nella misurazione del ritorno sull’investimento), mentre non si parli ancora di socializzazione dei processi, un tema caldo su cui ritornerò in futuro e che consente invece di quantificare molto più facilmente gli outcome.

Per queste ragione non stupisce, ma preoccupa, come l’82% degli intervistati non è ancora in grado di misurare esattamente i ritorni economici dell’iniziativa:

Livello di Soddisfazione e Budget

Nonostante questa fortissima difficoltà nel portare al business indicazioni esplicite sui risultati raggiunti, la stessa percentuale dei partecipanti al Council dichiarano comunque di essere soddisfatti di quanto stanno ottenendo:

Per inciso, questi livelli di soddisfazione sono molto più alti di quelli riscontrati su qualunque sistema enterprise (CRM, ERP, ECM, etc) e fanno pensare se confrontati anche con i budget considerevoli messi in campo che nel 36% ammontano a più di $1M:

Questi numeri sono probabilmente destinati a crescere all’incrementare del numero di utenti coinvolti nell’adozione (e considerato il diffuso modello di pricing per utente del software Enterprise 2.0), ma rimangono comunque molto più bassi di quanto pagato per altri sistemi enterprise.

Ancora più utile è capire come venga speso questo denaro:

Come si vede il grosso viene destinato a licenze, macchine, setup, manutenzione con solo una piccola fetta che rimane per il lavoro sugli utenti (community management, formazione, comunicazione).

Conclusioni

Trovo lo studio veramente unico, soprattutto perché si può stare sicuri della competenza delle persone che hanno partecipato al sondaggio, scelte una ad una da Susan. Evangelisti e manager che stanno facendo l’Enterprise 2.0 in paesi diversi ed in aziende diverse.

Aldilà del progressivo diffondersi dell’Enterprise 2.0 che continua ad emergere un pò da ogni analisi, cosa dobbiamo portarci a casa dallo State of Enterprise 2.0 Adoption?

1. Innanzitutto assieme alla diffusione stanno aumentando sensibilmente i budget e la dimensione delle iniziative in termini di utenti coinvolti. Questi segnali mostrano come le aziende inizino a prendere seriamente l’Enterprise 2.0 non solo per fare dei pilot, ma per far lavorare meglio l’intera impresa.
2. Nonostante questa attenzione crescente, proprio l‘ultimo diagramma continua inequivocabilmente a testimoniare l’immaturità dell’intero settore nell’approccio al coinvolgimento degli utenti. Conseguenza diretta è ancora un’altissima “resistenza” nell’adozione (che verrà approfondita in un altro report), una resistenza che molti intervistati fanno fatica ad affrontare. Siamo ormai tutti d’accordo che senza una sufficiente adozione (con tutto quello che significa in termini di change management) gli strumenti sociali non servano a nulla. Questo punto deve quindi farci seriamente riflettere. Sarebbe ancora più interessante capire, aldilà delle licenze utilizzate, il livello reale di attività di ogni utente nei progetti che fanno parte del Council.
3. Troppo poco è stato e viene fatto per giustificare da un punto di vista economico i ritorni. Possiamo stare a discutere sul modo di farlo, sull’esigenza di nuovi framework, sul mitigare le paure tramite dei pilot o su interi nuovi approcci all’Enterprise 2.0 basati più sulla socializzazione dei processi che sulle comunità di utenti. Questa riflessione va comunque fatta e va strutturata modellando sia ritorni tangibili che i ritorni intangibili. In caso contrario continueremo sempre a parlare di qualcosa di poco rilevante per il senior management delle aziende.

E’ proprio su questi tre campi che a mio avviso si giocherà il futuro dell’Enterprise 2.0 e dei servizi ad essa legati.